Gastblog: Over goed presterende Raden van Toezicht

Sinds februari ben ik een jaar toezichthouder bij Woonlinie. Het toezicht binnen woningcorporaties is na een aantal misstanden in de sector een veel besproken onderwerp. Om die reden heb ik Leo Gerrichhauzen, ervaren bestuurskundige en directeur van GenP Governance, gevraagd om een gastblog te schrijven over zijn visie op toezichthouden.

Door Leo Gerrichhauzen.

Een Raad van Toezicht is een bijzonder team. Anders dan een raad van bestuur is hij niet dagelijks betrokken bij de onderneming. Ook de interactie is anders. Teamleden brengen weinig tijd met elkaar door. De vaak grote tijdsspanne tussen de activiteiten van de raden leidt er altijd weer toe dat de afstand met de organisatie toeneemt. De betekenis van deze kenmerken van Raden van Toezicht wordt vaak onderschat. Hoe bouwen we aan goed presterende Raden van Toezicht?

Goed presterende raden voldoen aan een aantal kenmerken
In de eerste plaats is de raad zich bewust van de context waarin de organisatie waar toezicht op wordt gehouden functioneert. Hij heeft oog voor de ontwikkelingsfase en de kernwaarden van het bedrijf. Hij staat regelmatig stil bij die ontwikkelingsgang en de veranderende context. De missie en de kernwaarden van de organisatie worden levendig gehouden.

In de tweede plaats wordt de educatie van de leden op een verstandige wijze vervlochten met de reguliere werkagenda. Reflectie over de ontwikkelingen hoort een normaal onderdeel van de agenda te zijn. Uitwisseling met raden van vergelijkbare organisaties vindt regelmatig plaats. Leden worden gestimuleerd zitting te nemen in wisselende commissies om te leren vanuit een ander perspectief naar het functioneren van de organisatie te kijken.

In de derde plaats is er aandacht voor de teamdynamiek en de interpersoonlijke verhoudingen. Werkende weg wordt er gewerkt aan een helder teamkader waarin kerndoelen en gedragsnormen worden bepaald. Elkaar beter leren kennen wordt als belangrijk ervaren. Reflectie op het eigen functioneren is vanzelfsprekend.

In de vierde plaats wordt de inhoudelijke rol stevig ingevuld. Vanuit verschillende invalshoeken worden belangrijke vraagstukken besproken. Waar nodig wordt een advocaat van de duivel aangewezen of wordt het gezichtspunt van relevante belanghouders in de bespreking betrokken. Er wordt niet over een nacht ijs gegaan.

In de vijfde plaats is er erkenning voor de rol en de betekenis van andere belanghebbenden. Goede raden staan open en zijn gevoelig voor de legitieme rollen en verantwoordelijkheden van externe toezichthouders en belanghouders. Horizontale en verticale verantwoording worden omarmd. Er wordt actief verbinding gezocht met de omgeving. De openheid en toegankelijkheid van de organisatie wordt regelmatig besproken.

In de zesde plaats is men er zich van bewust dat het bestaansrecht alleen kan worden verdiend door actief in te spelen op toekomstige ontwikkelingen. Het benoemen van sleutelvragen waarop het bestuur scenario’s en antwoorden kan ontwikkelen is daarbij essentieel. In dat kader is het steeds opnieuw van belang te weten wat de maatschappelijke betekenis en bedoeling is van de activiteiten.

Balans
Tot slot, goede Raden van Toezicht kennen hun mogelijkheden en beperkingen. Ze weten dat ze een goed bestuur nodig hebben om samen succesvol leiding te geven aan de organisatie. Ze weten daarbij wanneer zij als raad de leiding dienen te nemen en waar nodig het bestuur te blokkeren. Ze weten ook wanneer intensief met het bestuur dient te worden samengewerkt, maar ze geven ook ruimte. Ze weten wanneer ze niet in de weg moeten lopen.

Maart 2018